karmandirani.ir_25

توجه به انعطاف کاری در برابر کارمندان

پاراف توجه به انعطاف کاری در برابر کارمندان : با نگاه به فراسوی مجادلات مرسوم، درمی‌یابیم چه کسانی بیشترین نفع را از انعطاف‌پذیری کار می‌برند و اینکه چطور می‌توانید این نفع مطلوب را به پرسنل‌تان ارائه کنید.
وقتی یک شرکت بزرگ درباره‌ موضوعی اکیدا بحث‌انگیز موضع‌گیری می‌کند، افراد معمولا بدون دقت در جزئیات سریعا جهت‌گیری و طرفداری می‌کنند. این مساله در خصوص ساعات کاری منعطف هم اتفاق افتاد؛ پس از تصمیم شرکت «یاهو» (Yahoo) و «بهترین معامله» (Best Bargain) که از ساعات کاری منعطف انتقاد کردند،استانداردهای جدیدی برای هر یک از نیروهای کار برقرار شد. اکنون که خشم و غضب نسبت به این روال، تحلیل رفته و کم شده، ارزشش را دارد که نگاهی ژرف‌تر به این موضوع بیندازیم و ببینیم چطور این مساله بر کسب‌و‌کار خود شما هم تاثیر می‌گذارد.
با این حال وقتی صحبت از خط‌مشی‌های یاهو می‌شود کار منعطف و دورکاری، اغلب به تناوب استفاده شده است، اما هر کدام از آنها به امور متفاوتی مرتبط هستند. مثلا کار منعطف تنها موقعی مناسب است که برنامه‌‌های زمانی فرصت‌هایی برای انعطاف‌پذیری داشته باشند، در این صورت کارمندان می‌توانند زودتر به محل کار بیایند و زودتر آنجا را ترک کنند یا می‌توانند به جای هشت ساعت کار طی پنج روز، چهار روز را ده ساعته کار کنند.
کار منعطف، گرایشِ عمده و جریان اصلی نیست
«کمیته سرشماری و آمار کار» (BLS) به این اشاره می‌کند که در قیاس با اکثریت کارمندانی که خود را با مبنای رایج وفق داده‌اند، تنها 5 درصد از کارمندان درخواست کار منعطف می‌دهند. این درصد از سال 2003 تنها یک درجه رشد داشته است. (متاسفانه، کمیته مذکور، فراوانی و دیگر سطوح کار منعطف را دنبال نکرده است).
کیت لیستر، ريیس «مرکز تحلیل محیط کار در سطح جهانی»، سازمانی که به شرکت‌ها کمک می‌کند تا سیاست های کسب‌و‌کار را برای کار منعطف رقم بزنند، چالش شاخص‌های آماری معاصر را توضیح می‌دهد: «این آمارها نشان نمی‌دهد به چند درصد از کارمندان اجازه کار منعطف داده شده یا چند درصد از کارمندان از گزینه کار منعطف بهره می‌برند. تحقیق ما نشان می‌دهد که عدد مورد نظر بسیار ناچیز و در حدود 5 درصد است.
لیستر مطالعه ای را توسط «موسسه خانواده‌ها و کار» (FWI) به اشتراک گذاشت که نشان می‌دهد بیش از
دو‌ سوم کارمندان احساس می‌کنند وقت کافی برای خودشان (64 درصد)، همسرشان (67 درصد)، یا فرزندانشان
(73 درصد) در اختیار ندارند. این آمار برای کارمندانی که در بین کسانی با یک سطح بالای انعطاف‌پذیری محل کار حضور دارند برابر است با 51 درصد (خود)، 57 درصد (همسر)، و 66 درصد (فرزند). این آمار همچنین نشان می‌دهند کارمندان با دستمزد پایین کمترین وقت را دارند.
کنش متوازن‌کننده
برای کارمندان راحت‌تر است که زندگی‌های حرفه‌ای و شخصی‌شان را وقتی مدیریت کنند که درجاتی از انعطاف‌پذیری را در کارشان دارا هستند: اینکه چطور، کی یا کجا کار کنند. مدیران می‌توانند محیطی بیافرینند که کار منعطف بتواند موفق شود. این موضوع مستلزم ترسیم واضح اهداف و نتایج مرتبط با زمانبندی‌های منعطف است. این کار، ابزار لازم و نیز آماده‌سازی، تمرین، حمایت و بازخورد مداوم می‌طلبد.
کارمندان نیز در قبال کار منعطف مسوولیت دارند. کالی ویلیامز، از بنیان‌گذاران یک شرکت بازرگانی و مولف کتاب «کاری کنید آنچه برایتان اهمیت دارد هر روز اتفاق بیفتد»، می‌گوید؛ کارمندان نیاز دارند روش‌های کاری را مدیریت کنند که با دیگر بخش‌های زندگی‌هایشان جفت و جور است. «موفقیت کار منعطف مستلزم یک لایه اضافی از همکاری، هماهنگی و ارتباط است که نیاز داریم مدیریت و راه‌اندازی کنیم،‌ اما این قیمت ناچیزی برای پرداختن است، آن هم در قبال داشتن انعطاف‌پذیری برای ساختن آنچه در خصوص کار اهمیت دارد.»
نتایج: تنها چیزی که اهمیت دارد
کار منعطف اغلب در صنایع یا موقعیت‌های مشخصی کنار گذاشته می‌شود، آن هم به خاطر این الزام که گاهی «نیاز است کارمندان در دسترسِ مشتریان باشند.» آنها دستمزد می‌گیرند تا حضور فیزیکی داشته باشند. هر چند، این موضوع به معنای آن نیست که کارمندان نمی‌توانند آنجا که کارشان مورد توجه است، خودمختاری داشته باشند.
کالی رِسلر، از مولفان کتاب «چرا کار جان ما را می‌مکد و چطور درستش کنیم»، می‌گوید؛ «شرکت‌ها به خاطر نتایج و پیامدها نیاز دارند کارمندان در دسترس باشند. کار کردن درون یک محیط کار؛ یعنی شما در خصوص اهداف و معیارهایتان شفاف و روشن هستید و از عقل سلیم برای مواجهه با آنها استفاده می‌کنید؛ آن هم به شیوه‌هایی که بیشترین کارآمدی را نسبت با مشتری داشته باشد. همچون هر کارمندی در هر صنعت دیگر، کارمندان باید بر نیازهای مشتریان
تمرکز کنند و در راستای جلب رضایت و دریافت بازخورد مناسب بکوشند. هر فرد که در مقام کارمند، به مردم در مقام مشتریان، خدماتی ارائه می‌کند باید تضمین کند که کارفرمایان دارند به خاطر نتایج مطلوب به این کارمندان دستمزد پرداخت می‌کنند.»
رِسلر اضافه می‌کند که گذار به محیط کاری نتیجه‌محور می‌تواند چالش‌برانگیز باشد: «مدیران به مدیریت افراد و اینکه چطور کار می‌کنند، عادت می‌کنند. مدیران اکیدا به قسمی آموزش افزوده، نیاز دارند که توضیح چگونگی رخ دادن امور را تضمین کند.»